The Challenger Sale – CEB – Editions Portfolio Penguin

Dès l’introduction, ce livre est très intéressant. Les auteurs nous donnent selon eux les 3 grandes évolutions de rupture dans la vente sur les 100 dernières années. La 1ère lorsque les assurances ont compris au début du siècle qu’il était intéressant de séparer les commerciaux prospecteurs des commerciaux farmers. La 2ème en juillet 1925 avec la publication de “The Psychologie of selling” de E.K. Strong, qui pour la 1ère fois explicite les techniques de vente. Et enfin la 3ème dans les années 70 avec la vente complexe. La question est : quand aura lieu la prochaine révolution, notamment suite au changement de rupture des achats.

Commercial Teaching

La vente de solutions et non de produits/services

Depuis la crise de 2008, et les fortes pressions sur les prix et l’effet commodité, l’approche vente par solution est de plus en plus forte – voir schéma page 7.

Les profils commerciaux, et le profil challenger

La 1ère base de la théorie est qu’il y a 5 types de commerciaux (ou approches commerciales) : les travailleurs, les challenger, les relationnels, les loups solitaires, les solutionneurs.

Les challengers sont notamment ceux qui comprennent profondément le business de leurs clients. Ce qui leur permet de les challenger sur les évolutions et problèmes à anticiper. C’est contre intuitif : il est capable de mettre la pression à ses clients. Il est également à l’aise pour parler d’argent.

Le challenger généralement surperforme, en particulier lorsque l’affaire est complexe. Et est le profil idéal pour proposer des solutions et non pas uniquement des produits/services.

Le challenger

Un challenger est définit par son habilité à faire trois choses : enseigner, adapter, et prendre le contrôle. Ce sont les 3 piliers du modèle CSM (Challenger Selling Model).

Une des clé est qu’il faut préparer la partie enseignement du client, et ne pas laisser chaque commercial l’improviser (c’est souvent la responsabilité du marketing).

Ce qui distingue vraiment un challenger est sa capacité d’enseigner au client quelque chose de nouveau et avec de la valeur sur comment se battre sur son marché.

Le message de formation doit pour être adapté par le commercial à chaque interlocuteur (c’est une sorte d’argumentaire marché).

Et enfin le commercial Challenger doit être capable de prendre le contrôle de la vente (en reformulant, étant à l’aise en pilotant la discussion prix, en montrant de l’empathie).

Les chapitres suivant rentrent dans le détail de chacune de ces caractéristiques.

Former son client de façon différenciante

C’est une approche nouvelle : elle est à l’opposé des principes classiques des formations de vente sur “comment poser les bonnes questions pour identifier le besoin, qualifier le client et transformer”. Le commercial challenger dit à son client ce dont il a besoin.

Le livre donne une statistique importante : 53% de la fidélité d’un client est dûe à la relation commerciale.

Les principales attentes sont les suivantes. Offrir une perspective unique et intéressante sur le marché. Accompagner dans le choix des alternatives. Proposer des conseils. Essaie de m’éviter des grosses erreurs. Communiquer les nouveaux problèmes. Une expérience achat facile. Un support proposé pour toute mon organisation.

Le discours formateur doit rester commercial. Il doit souligner les forces uniques du fournisseur. Challenger les croyances du client. Pousser à l’action. Et enfin doit être réutilisable pour tous les clients visés.

Concrètement il faut identifier les avantages concurrentiels et des réflexions sur comment le client peut se battre de façon plus efficace.

Les auteurs expliquent étape par étape la construction d’un discours de formation commercial – cf page 66. Cela vaut l’achat du livre.

Pour pouvoir régulièrement “reframer” les problèmes des clients, il faut une équipe marketing forte et un retour client très organisé. C’est cela le principal frein au changement de modèle commercial.

Enfin le livre propose deux exemples complets dont un avec la présentation.

Adapter pour faire écho

Les principales attentes sont un support client pour toute l’organisation, un expérience de vente rapide et facile, et prix/personnalisation arrivent en dernier.

Dans ce paragraphe, les auteurs proposent une matrice croisée entre critères de fidélité pour les décideur et pour les utilisateurs. On retrouve les 7 critères mentionnés dans le chapitre précédent.

Ainsi le modèle commercial est en train de changer : ce n’est plus le commercial qui doit convaincre le décideur sur la base des informations de l’utilisateur, mais l’utilisateur qui convainc le décideur sur la base de la formation par le commercial.

Comme dans le chapitre précédent, ce chapitre finit par deux exemples détaillés.

Contrôler la vente

Tout d’abord les auteurs précisent qu’il ne s’agit pas de négociation. Qu’il ne s’agit pas que de l’aspect financier du deal. Et enfin qu’il ne s’agit pas d’agressivité.

Il ne faut pas avoir peur de l’ambiguïté de la discussion, des silences, et de parler de prix.

Le modèle commercial challenger

Le manager doit donner encore plus d’importance à son activité coaching. Cela a un impact sur la performance des commerciaux (p.152).

Un modèle de coaching est donné page 155.

La difficulté du responsable commercial est qu’il doit jongler entre une mentalité en entonnoir (qu’est qui correspond dans mon offre existante) et une mentalité d’ouverture (comment développer mon mix-produit).

Ce qu’il ne faut pas faire

Au début, ce livre m’a mis un peu mal à l’aise. Quand on écrit que le commercial ne doit pas se concentrer sur les questions, et plus apprendre à son client ce dont il a besoin, l’image du commercial agressif et décalé me revient. On comprend au fur et à mesure de la lecture qu’il s’agit plus d’informer l’utilisateur du produit qui lui convainc. C’est un modèle par contre que je connais très bien et vois de plus en plus.

Partager l'article :

Laissez un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.